Как с помощью всего одного отчёта в 1С:УНФ и 1С:Рознице 3.0 найти аутсайдеров и лидеров продаж

Обычно предприниматель знает товары, которые продаются лучше всего – они чаще мелькают в накладных, находятся в фокусе внимания и пользуются спросом. И совсем другая история с товарами с низким спросом – иногда покупатели смотрят на них, но чаще проходят мимо, продавцы смахивают с этих товаров пыль, задвигают подальше, а владелец магазина со временем забывает, когда и зачем они были куплены.

Давайте разберёмся, как проанализировать остатки, найти рентабельные и нерентабельные товары, и оптимизировать ассортимент. Есть два варианта:

• провести АВС-анализ товарных остатков и продаж, назначить коэффициенты, построить матрицы и выявить лидеров продаж и аутсайдеров

• использовать всего один отчёт, который есть в 1С:УНФ и 1С:Рознице 3.0, и получить аналогичный результат с меньшими усилиями.

В статье мы рассмотрим второй вариант и сделаем это на примере демо-базы в 1С:Рознице.

Для анализа будем использовать отчёт «Продажи, остатки в днях торговли» и слегка его модифицируем. Переходим в расширенный режим настройки отчёта и выбираем «Структуру». Если вам нужно проанализировать товары по каждому магазину отдельно, то оставляйте «Группировку по складу», а если есть несколько магазинов и анализ проводим в целом по сети, то убираем эту группировку.

Проверяем настройки элементов структуры в режиме редактирования. Все составляющие товарной строки выводятся без иерархии и наследуют поля и сортировки.

Далее переходим к настройке полей отчёта и добавляем нужные для анализа показатели – выручка и валовая прибыль. Такие же поля добавляем в «Сортировке», а сортировку выбираем «По убыванию».

Выбираем период отчёта, например, период между поставками, и формируем отчёт по убыванию дважды – по выручке и по валовой прибыли.

Распечатываем и внимательно рассматриваем оба отчёта. На первой странице находятся узнаваемые лидеры продаж. Пролистываем отчет в самый конец и видим, что почти 30% наименований не продавались совсем.

Итак, в нашей базе около 100 позиций не продаётся совсем, а из остальных 200 только 40 товарных позиций приносят основную выручку и прибыль. Это, к слову, вполне соотносится с принципом Парето – 20% усилий дают 80% результата.

Обратите внимание: в реальном магазине 80% выручки может приносить и 25-30% товарных позиций, но основной принцип сохраняется – лишь малое количество товаров дают бОльшую часть выручки и прибыли.

Распечатываем отчёты, берём маркеры и раскрашиваем первые 40 позиций обоих отчётов. Как вариант, это может быть не 40 позиций, а столько, сколько уместилось на первой странице.

Одним цветом, например, зелёным отмечаем лидеров по выручке, но только в том случае, если они обнаруживаются среди лидеров по прибыли. Другим цветом, например, синим отмечаем лидеров по прибыли, которые одновременно попали в список лидеров по выручке.

Списки пересекаются по многим позициям, но не все товары с хорошим оборотом приносят максимальную прибыль. Такие товары остались в отчётах нераскрашенными, но они обнаруживаются ниже линии отсечения.

На рисунке выше в отчёте по обороту лидеры по прибыли отмечены синим, ниже красной линии отсечения. А в отчёте по прибыли лидеры по обороту расположены также ниже красной линии.

Рассмотрим отличников по выручке, но выпавших из лидеров по прибыли. Вспоминаем, была ли какая-то акция на эти товары, и если нет, то нужно проверить рентабельность. Может быть, установлена неправильно розничная цена или закупка прошла по завышенной цене.

И наоборот – лидеры по прибыли, выпавшие из списка по обороту. Может быть цена завышена и, если её немного снизить, продажи вырастут?

Важно: для товаров с хорошей эластичностью спроса даже незначительное снижение цены может привести к непропорциональному повышению продаж и, как следствие, росту прибыли.

Теперь давайте посмотрим на ситуацию с аутсайдерами – теми товарами, что не продавались совсем плюс ещё 40 позиций продававшихся, но расположенных в конце списка. Как видно на рисунке ниже 40 товаров, худших по выручке, составляют всего 0,34% от оборота, а худших по прибыли – 0,42% от общей прибыли. Т.е. не дотягивает даже до 0,5%. Может показаться, что это совсем малая доля и можно просто убрать эти товары с полок и не тратить на них время. 

Однако не стоит торопиться с выводами, т.к. в этом списке могут оказаться новинки и уникальные товары с изначально небольшим спросом.

В таком случае новинки нужно продвинуть – повесить цветные ценники, указать, что это новинки, провести акции. Например, угостить новым сыром или раздать пробники духов.

Что касается уникальных дорогих товаров, например, сувенирной продукции или интерьерных украшений, важно понимать, что они не продаются массово и дождаться, пока они найдут своего покупателя.

Теперь обратим внимание на аутсайдеров по обороту, но при этом выбившихся из чёрного списка по прибыли. В нашем случае это услуга доставки. Важно, что у неё хорошая рентабельность, значит, доставку нужно рекламировать и развивать.

После тщательного отсеивания у нас остался список товаров, которые продаются хуже всего и нужно решить, что с ними делать. Здесь есть варианты: если возможно, вернуть поставщику, уценить и распродать, передать на благотворительность, утилизировать и т.д. Основная цель – освободить полки и вернуть вложенные средства хотя бы частично.

Как ещё можно использовать этот отчёт в ежедневной оперативной работе?

Для начала выбираем другие поля отчёта: количество продаж, остатки в днях торговли и остаток в единицах продаж. Перед тем, как сделать заказы поставщикам, формируем отчёт по товарам и сортируем товары по возрастанию значения поля «Остатки в днях торговли». После сортировки в первых строках окажутся товары с самым малым остатком относительно уровня продаж. Их то и нужно заказывать в первую очередь, исключив те, что выводим из ассортимента.

Резюме

• Если товар введён в ассортимент, старайтесь избегать пробелов на полке. Это позволит получить качественную статистику продаж.

• Лидеры продаж составляют всего 20-30% номенклатурного списка. Анализируя лидеров продаж, мы можем видеть рентабельность, варьировать розничную цену и торговаться с поставщиками.

• Неликвидов часто бывает намного больше, но не нужно стремиться охватить все нерентабельные товары сразу, можно начать с 20%, а как ориентир взять 0,5-1% от оборота. Работа с «хвостами» требует большего внимания и усердия: сначала отсекаем новинки, товары редкого и спонтанного спроса, товары и услуги с высокой рентабельностью, затем постепенно избавляемся от всего остального, например, делаем распродажу.

Вырученные от распродажи средства направляем на ликвидацию разрывов денежного потока и на обновление ассортимента – не забывайте о новинках, они привлекают покупателей.

Важно: работа с неликвидами должна быть систематической. Один-два раза в неделю просматривайте отчёты, ставьте товары в распродажу, смотрите, как они реализуются, а также обсуждайте с поставщиками возможность возврата или обмена. Если регулярно обращать внимание на «хвосты», то у менеджера формируется насмотренность и понимание, какой товар пойдёт лучше, а какой не будет продаваться в этом магазине. А это и есть интуиция коммерсанта!